Khi SME Việt Xem Nhẹ Chiến Lược và Chi Phí Sửa Sai trong Triển Khai

Chúng tôi đã gặp tình huống này rất nhiều lần. Một nhà sáng lập, đang ở đâu đó giữa vòng gọi vốn thứ hai và dòng sản phẩm thứ ba, đặt trước mặt hai báo giá. Một cho dự án xây dựng chiến lược thương hiệu. Một cho logo, website và bộ template từ một studio thiết kế, với chi phí chỉ bằng một phần. Người sáng lập nhìn vào báo giá đầu tiên rồi hỏi: “Có thể bỏ qua phần này và đi thẳng vào thiết kế không?”. Đó là một câu hỏi hoàn toàn hợp lý. Thiết kế là thứ có thể nhìn thấy. Chiến lược chỉ là một tài liệu. Trong khi ngân sách luôn có giới hạn.

Và thế là khoản đầu tư cho chiến lược bị cắt bỏ. Các hạng mục hữu hình được triển khai. Trong một thời gian, mọi thứ vẫn có vẻ ổn. Nhưng khoảng mười tám tháng sau, chính người sáng lập ấy lại quay lại. Website phải làm lại vì đội ngũ bán hàng không sử dụng. Bao bì đã chỉnh đến lần thứ bảy vì mỗi người lại hiểu “cao cấp” theo một cách khác nhau. Ba quản lý khách hàng đang giới thiệu công ty theo ba hướng, dù cùng dùng một logo.

Đằng sau những tình huống đó là một quy luật rất đơn giản: mọi doanh nghiệp đều phải đầu tư cho chiến lược thương hiệu. Khác biệt chỉ nằm ở thời điểm. Đầu tư sớm, doanh nghiệp có được định hướng. Đầu tư muộn, doanh nghiệp vẫn phải chi trả, nhưng dưới một cái tên khác: chi phí sửa sai.

Hiện tượng này rất phổ biến và không còn là câu chuyện riêng của agency. Việt Nam hiện có hơn 900.000 doanh nghiệp, trong đó hơn 97% là doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME), đóng góp khoảng 45% GDP. Đầu tư cho triển khai trước khi thống nhất định hướng sẽ tạo ra chi phí lãng phí. Những tổn thất này không chỉ ảnh hưởng đến doanh nghiệp mà còn đến cả nền kinh tế.

Điều đáng nói là lựa chọn này hoàn toàn có lý. Chính vì vậy nó mới tồn tại dai dẳng. Trước khi nhìn vào những bằng chứng cụ thể, hãy bắt đầu với một câu hỏi: Vì sao cắt ngân sách cho chiến lược luôn có vẻ là quyết định đúng trong phòng họp?

Có bốn yếu tố cùng tạo nên cách suy nghĩ này, và không yếu tố nào xuất phát từ những quyết định thiếu sáng suốt.

Đầu tiên là cách doanh nghiệp định giá những gì họ mua. Logo có giá thị trường. Thiết kế bao bì cũng có. Website cũng vậy. Chỉ cần vài phút tìm kiếm là có thể so sánh hàng chục báo giá. Trong khi đó, một quyết định về định vị thương hiệu thường được bàn giao dưới dạng một tập PDF. Và một tập PDF rất dễ khiến người mua nghĩ rằng: “Việc này đội ngũ của mình cũng có thể tự làm trong một buổi chiều.Người mua có xu hướng so sánh những gì họ nhìn thấy. Vì thế, các hạng mục hữu hình thường giành được ngân sách, còn phần tư duy phía sau gần như bị định giá bằng không.

Yếu tố thứ hai là dòng tiền. SME chiếm gần 98% số lượng doanh nghiệp tại Việt Nam, nhưng nắm giữ dưới 30% tổng vốn hoạt động. Trong khi dư nợ tín dụng dành cho khối SME năm 2024 cũng chỉ chiếm khoảng 17,6% tổng dư nợ toàn hệ thống. Doanh nghiệp chịu áp lực dòng tiền thường ưu tiên các khoản chi tạo kết quả tức thì. Trong khi chiến lược thương hiệu lại mang giá trị dài hạn.

Yếu tố thứ ba đến từ chính thị trường. Việt Nam sở hữu một trong những nguồn nhân lực thiết kế có chất lượng tốt với mức chi phí cạnh tranh nhất khu vực. Đây là một lợi thế, nhưng đồng thời cũng khiến mức giá của các hạng mục xây dựng thương hiệu bị neo ở mức thấp. Trong khi đó, chiến lược thương hiệu không có một “mức giá thị trường” rõ ràng. Vì vậy, khi xuất hiện trong báo giá. Nó thường bị xem như một khoản cộng thêm thay vì một khoản đầu tư.

Yếu tố cuối cùng nằm ở chính người sáng lập. Trong phần lớn SME Việt Nam, người sáng lập luôn là người làm chiến lược. Vì thế, việc thuê một đơn vị bên ngoài cùng tham gia vào các quyết định thương hiệu thường tạo cảm giác như đang trả tiền hai lần cho cùng một công việc. Và thực tế, cảm giác đó không hoàn toàn sai. Phần lớn nhà sáng lập đều đã có chiến lược. Chỉ là chiến lược ấy đang nằm trong đầu họ, tồn tại dưới dạng những mảnh ghép rời rạc và không được được chia sẻ rõ ràng những người đã tham gia đủ nhiều cuộc họp. Điều doanh nghiệp thực sự chưa có không phải là chiến lược. Điều họ chưa có là một phiên bản đủ thống nhất để toàn bộ tổ chức có thể cùng triển khai.

Cả bốn yếu tố này đều phản ánh những áp lực rất thực tế. Khi kết hợp lại, chúng tạo ra một thị trường, nơi định hướng bị xem như một khoản chi xa xỉ, còn sửa sai lại được mặc nhiên coi là chi phí vận hành. Lịch sử kinh doanh của chính Việt Nam đã nhiều lần cho thấy cái giá của sự đánh đổi đó. Và một số bài học vẫn còn nguyên giá trị cho đến hôm nay.

Hãy bắt đầu với đăng ký nhãn hiệu, bởi hiếm có ví dụ nào cho thấy rõ hơn khoảng cách giữa ra quyết định đúng thời điểm và trả giá cho việc sửa sai về sau. Đăng ký nhãn hiệu tại một thị trường mục tiêu chỉ cần một khoản phí nộp đơn cùng vài tuần hoàn tất thủ tục. Xét trên toàn bộ quá trình xây dựng thương hiệu, đây có lẽ là quyết định chiến lược có chi phí thấp nhất. Thế nhưng, một số thương hiệu đáng tự hào nhất của Việt Nam đã bỏ lỡ bước đi tưởng chừng đơn giản ấy và phải trả giá bằng nhiều năm sau đó.

Trung Nguyên gia nhập thị trường Mỹ vào năm 2000 thông qua nhà phân phối Rice Field. Trong quá trình hợp tác, Rice Field đã âm thầm đăng ký nhãn hiệu “Trung Nguyên” với cơ quan chức năng tại Mỹ. Đến năm 2001, khi doanh nghiệp tự tiến hành đăng ký thương hiệu của mình. Họ mới phát hiện cái tên ấy đã thuộc quyền sở hữu của người khác và không thể quảng bá dưới chính thương hiệu vừa mang vào thị trường mới. Ông Đặng Lê Nguyên Vũ từng gọi đây là một tổn thất rất lớn. Một cú đánh đến hoàn toàn bất ngờ. Để giành lại quyền sở hữu, Trung Nguyên mất gần hai năm theo đuổi thủ tục pháp lý và đàm phán. Hai năm thị trường bị đình trệ. Hai năm chi phí pháp lý. Hai năm phát triển của người sáng lập. Tất cả đổi lấy một quyết định mà nếu được thực hiện ngay từ đầu với chi phí còn thấp rất nhiều.

Người ta kỳ vọng bài học ấy sẽ không lặp lại. Nhưng gần hai thập kỷ sau, ST25 được vinh danh là “Gạo ngon nhất thế giới”, trong khi tên gọi này vẫn chưa được đăng ký bảo hộ tại các thị trường quốc tế. Chỉ sau đó không lâu, bốn doanh nghiệp tại Mỹ đồng loạt nộp đơn đăng ký nhãn hiệu ST25. Sản phẩm đã hoàn thành phần khó nhất: chinh phục thị trường bằng chính chất lượng của mình. Nhưng vì tên gọi chưa được bảo vệ, phần giá trị thương mại lại thuộc về những người đến cơ quan đăng ký trước.

Nước mắm Phú Quốc cho thấy cái kết mà không thương hiệu nào mong muốn. Một số doanh nghiệp Thái Lan đăng ký tên gọi này rồi xuất khẩu sản phẩm sang Mỹ và Liên minh châu Âu. Những nỗ lực giành lại quyền sở hữu của Việt Nam cuối cùng đều không thành công. Cơ hội sửa sai đã khép lại vĩnh viễn. Một tên gọi được gây dựng qua nhiều thế hệ trên một hòn đảo của Việt Nam giờ đây lại tạo ra giá trị kinh tế cho người khác tại hai trong số những thị trường lớn nhất thế giới.

Thoạt nhìn, đây đều là những tranh chấp về nhãn hiệu. Nhưng ở góc độ chiến lược, cả ba trường hợp đều phản ánh cùng một sai lầm: doanh nghiệp triển khai việc thâm nhập thị trường trước khi hoàn tất những quyết định nền tảng cho chính thị trường đó. Kế hoạch mở rộng vẫn diễn ra đúng tiến độ. Chỉ có những quyết định đáng lẽ phải được đưa ra từ đầu thì chưa bao giờ được hoàn tất.

Những câu chuyện về nhãn hiệu cho thấy hậu quả của việc bỏ qua giai đoạn chuẩn bị. Món Huế kể một câu chuyện khác. Doanh nghiệp mở rộng trước khi mô hình kinh doanh được kiểm chứng.

Bất kỳ ai sống ở Sài Gòn trong những năm 2010 đều nhớ đến chuỗi nhà hàng này. Đến năm 2015, Huy Việt Nam, ông chủ của chuỗi Món Huế đã huy động tổng cộng 65 triệu USD, qua đó mở rộng hệ thống từ 14 nhà hàng năm 2014 lên 110 nhà hàng vào cuối năm 2015. Con số này tương đương mức tăng gấp bảy lần chỉ trong một năm. Mỗi địa điểm đều đi kèm chi phí đầu tư mặt bằng, nhân sự và hợp đồng thuê. Trong cùng giai đoạn, doanh nghiệp ghi nhận lỗ lũy kế 107 tỷ đồng. Tháng 10/2019, chuỗi bất ngờ đóng cửa chỉ sau một đêm. Nhà cung cấp kéo đến trụ sở căng băng rôn đòi công nợ. Các nhà đầu tư đã rót hơn 70 triệu USD kể từ năm 2013 khởi kiện nhà sáng lập. Hơn 1.500 lao động mất việc.

Cần nhìn nhận câu chuyện này một cách công bằng. Những người theo dõi vụ việc đều hiểu rằng đây không chỉ là một thất bại về chiến lược. Vụ kiện còn bao gồm các cáo buộc về gian lận, giao dịch bất thường và báo cáo tài chính sai lệch. Nhưng nếu tách khỏi diễn biến pháp lý, đây vẫn à một bài học chiến lược đáng để suy ngẫm. Hàng chục triệu USD được đầu tư mở rộng trước khi mô hình kinh doanh được kiểm chứng.

Ngân sách dành cho triển khai gần như không có giới hạn nếu thiếu một cơ chế kiểm soát chiến lược. Chỉ có một điểm kiểm soát mạnh mới có thể giới hạn tốc độ đó. Đó là một mô hình đã được kiểm chứng và tiêu chí thành công rõ ràng. Thiếu đi điểm kiểm soát, vốn đầu tư sẽ chuyển hóa thành mô hình chưa được chứng minh.

Phần lớn SME sẽ không bao giờ huy động được 70 triệu USD. Nhưng cơ chế vận hành ấy vẫn lặp lại ở quy mô nhỏ hơn mà không hề thay đổi bản chất. Mười SKU mới được tung ra trước khi ba SKU đầu tiên tìm được khách hàng phù hợp. Doanh nghiệp mở sang thành phố thứ hai trước khi thị trường đầu tiên đạt điểm hòa vốn. Một cuộc tái định vị được triển khai trên mọi điểm chạm. Trong khi, định vị mới chưa được xác nhận có tạo ra kết quả mong đợi.

Chi phí của việc bỏ qua những quyết định chiến lược ở giai đoạn đầu cũng có một mặt đối lập. McKinsey theo dõi hoạt động thiết kế của 300 doanh nghiệp niêm yết thuộc nhiều quốc gia và ngành nghề trong suốt 5 năm. Họ đánh giá mức độ mà mỗi doanh nghiệp xem các quyết định về thiết kế và trải nghiệm khách hàng như những quyết định quản trị. Kết quả cho thấy, nhóm doanh nghiệp thuộc 25% dẫn đầu đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu cao hơn 32 điểm phần trăm và tỷ suất sinh lời cho cổ đông cao hơn 56 điểm phần trăm so với các doanh nghiệp cùng ngành. Kết quả này nhất quán ở nhiều lĩnh vực, từ công nghệ y tế, hàng tiêu dùng đến ngân hàng bán lẻ.

Điều đáng quan tâm lại nằm bên dưới tiêu đề của nghiên cứu. Khoảng cách giữa nhóm thứ tư, thứ ba và thứ hai gần như không đáng kể. Phần thưởng của thị trường chủ yếu dành cho nhóm dẫn đầu. Nói cách khác, đầu tư nửa vời vào những quyết định chiến lược gần như không tạo ra khác biệt. Giá trị chủ yếu tập trung ở những doanh nghiệp dẫn đầu. Họ quản trị các quyết định về thương hiệu với cùng mức độ kỷ luật như cách quản trị doanh thu và chi phí.

Điều này cũng lý giải một nhận định mà xolve thường nghe từ các nhà sáng lập từng thất vọng với những khoản đầu tư thương hiệu trước đây. Một chiến lược được đầu tư miễn cưỡng và triển khai nửa vời, thường cho kết quả không khác nhiều so với việc không làm chiến lược. Từ đó, họ kết luận rằng chiến lược không tạo ra giá trị. Nhưng đó là cách hiểu sai về mối quan hệ giữa mức đầu tư và kết quả. Dưới ngưỡng cần thiết, chiến lược gần như không phát huy tác dụng. Khi được đầu tư đúng mức, nó có thể tạo ra tốc độ tăng trưởng dài hạn.

Bản chất của chiến lược thương hiệu rất đơn giản: đưa ra một quyết định đúng để doanh nghiệp không phải quyết định lại ở những bước sau.

Một quyết định về định vị sẽ ảnh hưởng đến website, tài liệu bán hàng, bao bì, cách định giá, tiêu chí tuyển dụng và kế hoạch truyền thông. Khi định vị đã rõ ràng, mọi hoạt động phía sau đều có chung một định hướng. Đội ngũ phát triển website dựa vào đó để xây dựng. Studio thiết kế dựa vào đó để sáng tạo. Nhân viên kinh doanh cũng dựa vào đó để giới thiệu với khách hàng.

Bỏ qua bước này, mỗi bên sẽ tự đưa ra quyết định. Mỗi lần đoán sai là một lần phải trả tiền để sửa. Và những lần sửa đó sẽ không bao giờ đi đến cùng một kết quá. Vì ngay từ đầu chưa từng có một định hướng chung. Đó chính là sự phân mảnh thương hiệu: cùng một quyết định được đưa ra nhiều lần, bởi nhiều nhà cung cấp khác nhau. Hiện tượng này góp phần lý giải giá trị thương hiệu còn thấp của nhiều doanh nghiệp Việt. Trong khi đó, năng lực cạnh tranh về chất lượng và chi phí vẫn không ngừng cải thiện. Giá trị thương hiệu được xây dựng từ sự nhất quán theo thời gian. Khi triển khai đi trước chiến lược, doanh nghiệp phải liên tục làm lại từ đầu.

Doanh nghiệp thường đặt một báo giá chiến lược cạnh một báo giá thiết kế để đánh giá. Đó đã là một phép so sánh sai. Hai con số này đang thể hiện hai giá trị hoàn toàn khác nhau. Phép so sánh hợp lý hãy đặt chi phí đầu tư chiến lược với chi phí ra cùng một quyết định nhiều lần.

Hãy liệt kê toàn bộ những điểm chạm thương hiệu dự kiến triển khai trong 12 tháng tới: website, bao bì, tài liệu bán hàng, gian hàng triển lãm, tài liệu tuyển dụng, tài sản truyền thông… Với mỗi hạng mục, hãy ước tính chi phí nếu phải làm lại một lần. Hãy tính bao gồm chi phí sản xuất, thời gian của đội ngũ và cả sự chậm trễ trong triển khai. Sau đó cộng tất cả các khoản này lại. Con số đó cho thấy doanh nghiệp sẽ phải trả bao nhiêu nếu những quyết định chưa được thống nhất. Bởi khi doanh nghiệp không quyết định, mỗi nhà cung cấp sẽ tự quyết định theo cách của mình. Và cuối cùng, chi phí sửa sai luôn cao hơn nhiều lần so với chi phí đầu tư cho chiến lược.

Sau đó, hãy áp dụng một nguyên tắc đơn giản: đừng bắt đầu triển khai bất kỳ hạng mục nào khi định hướng của nó vẫn chưa được chốt. Quan trọng nhất là phải viết định hướng đó thành tài liệu. Nếu chiến lược chỉ nằm trong suy nghĩ của nhà sáng lập. Mỗi yêu cầu hay làm việc với đối tác sẽ lại có một cách hiểu khác. Và mỗi lần như vậy, thương hiệu lại lệch đi một chút. Tài liệu chiến lược giúp cả doanh nghiệp cùng triển khai theo một định hướng.

Doanh nghiệp không nhất thiết phải bắt đầu bằng một dự án tư vấn lớn. Điều quan trọng là thay đổi trình tự. Hãy xác định định hướng trước, rồi mới triển khai. Đăng ký nhãn hiệu. Kiểm chứng thị trường. Xây dựng định vị. Hoàn thiện thông điệp. Mọi doanh nghiệp đều chỉ trả cho chiến lược một lần. Đầu tư sớm, doanh nghiệp trả để có một định hướng rõ ràng. Đầu tư muộn khiến doanh nghiệp vừa trả chi phí chiến lược, vừa trả chi phí sửa sai.