JTBD: Cách Xác Định Những Vấn Đề Thúc Đẩy Quyết Định Mua

Năm 2019, Saigon Co.op đối mặt với tình trạng thị phần suy giảm khi các đối thủ liên tục mở cửa hàng và thu hút người mua. Doanh nghiệp cần hiểu không chỉ khách hàng của mình là ai, mà còn điều gì ảnh hưởng đến lựa chọn của họ và nhóm khách hàng nào đang bị bỏ lỡ.

Nghiên cứu cùng Kantar đã giúp Saigon Co.op nhận diện những nhóm khách hàng chưa được phục vụ tốt, từ đó điều chỉnh mô hình kinh doanh. Nhưng biết mình đang bỏ lỡ nhóm khách hàng nào vẫn chưa giải thích đầy đủ vì sao họ chọn một nhà bán lẻ khác.

Khác biệt này không chỉ tồn tại trong ngành bán lẻ thực phẩm. Phân nhóm người mua giúp doanh nghiệp nhận ra nhóm nào đang bị bỏ lỡ và khách hàng coi trọng yếu tố nào. Điều còn thiếu thường nằm trong hoàn cảnh dẫn đến lựa chọn: Điều gì ảnh hưởng đến lựa chọn của khách hàng? Khách hàng muốn giải quyết vấn đề gì? Tình huống nào khiến họ cân nhắc giải pháp khác?

JTBD bắt đầu từ câu hỏi đó: hoàn cảnh nào dẫn đến lựa chọn và điều gì thúc đẩy hoặc cản trở khách hàng thay đổi hành vi ra quyết định.

Chân dung khách hàng mô tả khá chi tiết: 32 tuổi, sống tại đô thị, đã kết hôn, có thu nhập ổn định, thường xuyên sử dụng công nghệ và quan tâm đến chất lượng sản phẩm. Tất cả đều có thể chính xác. Nhưng hồ sơ đó vẫn bỏ ngỏ một câu hỏi quan trọng: điều gì khiến người này mua hàng vào đúng thời điểm đó? Hai người cùng tuổi, thu nhập, nghề nghiệp và nơi ở vẫn có thể lựa chọn khác nhau vì hoàn cảnh của họ không giống nhau.

JTBD không yêu cầu doanh nghiệp loại bỏ dữ liệu nhân khẩu học. Những dữ liệu này vẫn hữu ích khi xác định quy mô thị trường, phân khúc khách hàng hoặc lựa chọn kênh tiếp cận. Vấn đề bắt đầu khi doanh nghiệp dùng sự tương đồng về nhân khẩu học để giải thích hành vi mua hàng. Christensen và các cộng sự cho rằng hoàn cảnh của khách hàng cùng việc họ muốn hoàn thành điều gì có thể giúp giải thích lựa chọn tốt hơn các đặc điểm người mua đơn thuần.

Sự khác biệt này càng quan trọng khi tiêu dùng tại Việt Nam mở rộng ra ngoài các đô thị lớn. McKinsey ghi nhận số hộ trung lưu tại các thành phố nhỏ và khu vực nông thôn tăng khoảng 8% mỗi năm, so với 5% tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh trong nghiên cứu của họ. Điều đó không có nghĩa khách hàng ở từng khu vực đều có hành vi cố định. Vị trí địa lý, thu nhập, khả năng tiếp cận, cơ sở hạ tầng và hoàn cảnh sống có thể làm thay đổi tình huống phát sinh nhu cầu. Doanh nghiệp cần nghiên cứu những khác biệt này thay vì đánh giá tổng quan.

Câu hỏi hữu ích hơn không chỉ là “Khách hàng trung lưu của mình là ai?”. Đó là “Họ đang cố gắng giải quyết vấn đề gì khi lựa chọn một giải pháp như sản phẩm của mình?”. Sự thay đổi này cũng làm khác đi yêu cầu nghiên cứu. Thay vì thu thập thêm thông tin nhân khẩu học, đội ngũ cần tìm hiểu những khó khăn khách hàng gặp phải, kết quả họ muốn đạt được, các lựa chọn đã cân nhắc, lý do khiến họ do dự và giải pháp cuối cùng họ chọn.

Sự mở rộng của tầng lớp tiêu dùng tại Việt Nam tạo ra cơ hội kinh doanh lớn hơn. Tuy nhiên, không nên xem đây là một nhóm khách hàng đồng nhất.

Báo cáo Đánh giá Nghèo đói & Bình đẳng của World Bank (2022) ghi nhận tầng lớp trung lưu Việt Nam tăng từ 7,3 triệu người năm 2010 lên 22,6 triệu người năm 2020. Trong một nghiên cứu riêng, McKinsey (2021) cũng chỉ ra rằng “tầng lớp tiêu dùng” chi tiêu từ 11 USD/ngày theo sức mua tương đương (PPP). Nghiên cứu dự báo nhóm này có thể chiếm gần 75% dân số Việt Nam vào năm 2030. Đáng chú ý, động lực tăng trưởng không còn bó hẹp ở Hà Nội hay TP.HCM mà đang tái định hình tại các đô thị cấp 2, cấp 3 và vùng nông thôn đô thị hóa.

Các số liệu này cho thấy những thay đổi trong thị trường tiêu dùng Việt Nam. Tuy nhiên, chúng không chứng minh rằng toàn bộ tầng lớp trung lưu có cùng nhu cầu, coi trọng những lợi ích giống nhau hoặc có hành vi mua hàng giống nhau. Nếu biến trực tiếp nhóm “khách hàng trung lưu” thành một chân dung khách hàng, doanh nghiệp vẫn có thể bỏ lỡ hoàn cảnh thực sự thúc đẩy quyết định mua.

Ma trận JTBD giúp nghiên cứu cụ thể hơn. Với mỗi nhu cầu giả định, ma trận cần ghi nhận tình huống phát sinh, kết quả khách hàng muốn đạt được, lợi ích chức năng, khía cạnh cảm xúc hoặc xã hội, giải pháp hiện tại và những yếu tố khiến khách hàng khó thay đổi. Ma trận cũng cần ghi lại bằng chứng hỗ trợ từng giả định. Một nhu cầu dù nghe hợp lý đến đâu vẫn chỉ là giả thuyết nếu chưa có bằng chứng về hành vi.

Với thị trường Việt Nam, có thể bắt đầu bằng ba giả thuyết nghiên cứu. Không nên xem chúng là đặc điểm chung của toàn bộ tầng lớp trung lưu. Đây là những giả thuyết cần kiểm chứng để xác định nên phỏng vấn ai, nghiên cứu hành vi nào và phát triển đề xuất nào.

Giả thuyết thứ nhất là an tâm tài chính. Một cặp vợ chồng trẻ đang đi làm tại TP. Hồ Chí Minh có thể kiếm được nhiều tiền hơn trước, nhưng đồng thời phải đưa ra nhiều quyết định hơn về nhà ở, tiết kiệm, bảo hiểm và đầu tư. Cơ hội không nhất thiết nằm ở việc cung cấp thêm một sản phẩm tài chính. Có thể khách hàng cần một cách ra quyết định dễ kiểm soát hơn, khi mỗi lựa chọn không còn tạo cảm giác phát sinh thêm rủi ro. Nghiên cứu cần xác định sự giằng co này có lặp lại hay không, khách hàng đang xử lý nó thế nào và điều kiện nào khiến họ tin tưởng một giải pháp khác.

Giả thuyết thứ hai là tối ưu thời gian và công sức trong đời sống hằng ngày. Một quản lý bận rộn có thể muốn rút ngắn thời gian mua sắm. Nhưng tốc độ chưa chắc giải quyết được vấn đề nếu quy trình vẫn đòi hỏi quá nhiều quyết định, so sánh hoặc phối hợp với người khác. Điều khách hàng muốn hoàn thành có thể là giảm công sức để xử lý các việc thường ngày. Phỏng vấn cần tìm ra công sức đang dồn vào đâu và phần nào khách hàng thực sự sẵn sàng trả tiền để loại bỏ.

Giả thuyết thứ ba là thể hiện bản sắc cá nhân một cách kín đáo. Một số người có sức mua cao hơn có thể muốn lựa chọn sản phẩm thể hiện gu thẩm mỹ mà không cần phô trương địa vị. Họ có thể tìm kiếm những sản phẩm phù hợp với bản thân, bền và có nét riêng, nhưng không thể hiện sự giàu có một cách trực tiếp. Giả thuyết này cũng cần được kiểm chứng thông qua lựa chọn thực tế, ngôn ngữ khách hàng sử dụng, tiêu chí mua hàng và hành vi chuyển đổi. Không nên xem đây là mô tả chung cho mọi người tiêu dùng Việt Nam có thu nhập cao.

Xác định nhu cầu mới chỉ là bước đầu. Khách hàng có thể nhận ra vấn đề nhưng vẫn tiếp tục dùng giải pháp chưa hoàn hảo vì thay đổi gây bất tiện hoặc tạo cảm giác rủi ro. Mô hình 4 động lực giúp giải thích sự giằng co này thông qua bốn yếu tố: áp lực từ tình trạng hiện tại, sức hút của giải pháp mới, lo ngại về giải pháp mới và thói quen sử dụng giải pháp hiện tại.

Hai động lực đầu thúc đẩy thay đổi. Áp lực xuất phát từ sự không hài lòng hoặc khó khăn trong tình trạng hiện tại. Sức hút đến từ giá trị mà khách hàng nhìn thấy ở giải pháp mới. Hai động lực còn lại cản trở thay đổi. Thói quen khiến giải pháp hiện tại trở nên quen thuộc. Lo ngại về giải pháp mới khiến khách hàng cân nhắc rủi ro, chi phí, công sức và khả năng giải pháp mới có thực sự phù hợp hay không.

Bốn động lực này thay đổi cách doanh nghiệp đánh giá giải pháp mình đang cung cấp. Một dịch vụ tài chính có thể có nhiều tính năng hơn, nhưng khách hàng vẫn trì hoãn nếu họ không hiểu rủi ro hoặc không muốn thay đổi quy trình đang quen dùng.

Một nhà bán lẻ có thể hứa hẹn trải nghiệm nhanh hơn, nhưng khách hàng vẫn quay lại cửa hàng cũ vì họ biết cách tìm sản phẩm và đã quen với quy trình mua sắm hiện tại. Vì vậy, nghiên cứu cần xem xét cả lý do khiến khách hàng muốn thay đổi lẫn lý do khiến họ tiếp tục duy trì lựa chọn hiện tại.

Câu hỏi “Điều gì khiến bạn chọn sản phẩm này?” vẫn chưa đủ. Nghiên cứu cần đi sâu vào bối cảnh dẫn đến quyết định: vấn đề họ gặp phải trước đó là gì, khách hàng đã cân nhắc phương án nào, điều gì hấp dẫn họ ở lựa chọn mới, điều gì khiến họ do dự và cuối cùng yếu tố nào khiến họ hành động. Những câu trả lời này giúp doanh nghiệp phân biệt giữa nhu cầu khách hàng nói ra và vấn đề thực sự ảnh hưởng đến hành vi.

Cần lưu ý rằng mô hình 4 động lực không khẳng định mọi vấn đề tiếp thị đều bắt nguồn từ sự lo ngại hoặc thói quen. Giá trị của mô hình nằm ở việc cung cấp một cấu trúc để tìm hiểu những động lực này trong các tình huống ra quyết định thực tế. Christensen Institute cũng nhấn mạnh rằng việc hiểu lựa chọn cần nhìn vào hoàn cảnh và những động lực thúc đẩy hoặc cản trở quyết định, thay vì chỉ nhìn vào đặc điểm của người mua.

Saigon Co.op từng đối mặt với tình trạng thị phần suy giảm khi các đối thủ liên tục mở cửa hàng mới và thu hút thêm khách hàng. Năm 2019, Saigon Co.op hợp tác với Kantar để hiểu rõ hơn nhu cầu thay đổi của người mua và xác định cơ hội tăng trưởng.

Kantar kết hợp dữ liệu mua hàng hộ gia đình tại Việt Nam với thông tin về nhân khẩu học, hành vi mua sắm và thái độ của khách hàng. Nghiên cứu xác định ba yếu tố chính ảnh hưởng đến lựa chọn nhà bán lẻ: giá, sự thuận tiện và danh mục sản phẩm. Từ đó, Kantar phân loại người mua thành sáu nhóm, gồm nhóm ưu tiên sản phẩm cao cấp, nhóm coi trọng sự thuận tiện, nhóm nhạy cảm về giá và các nhóm khác. Phân tích cho thấy Saigon Co.op đang bỏ lỡ nhóm khách hàng cao cấp tại TP. Hồ Chí Minh và nhóm ưu tiên sự thuận tiện tại Hà Nội.

Saigon Co.op sau đó điều chỉnh mô hình kinh doanh dựa trên những phát hiện này. Doanh nghiệp ra mắt Finelife để phục vụ nhóm khách hàng thu nhập cao, mở thêm tám cửa hàng mini-mart tại Hà Nội và xây dựng sổ tay nội bộ để hệ thống giao tiếp nhất quán hơn với khách hàng mục tiêu. Kantar dự báo các thay đổi này có thể tạo thêm 17 triệu USD doanh thu trong năm đầu tiên.

Saigon Co.op cho thấy dữ liệu hành vi giúp doanh nghiệp nhìn thấy những khác biệt mà một chân dung khách hàng chung khó giải thích. Tuy nhiên, các nhóm khách hàng của Kantar chưa phải Jobs-to-Be-Done theo nghĩa đầy đủ. Nghiên cứu cho thấy khách hàng quan tâm đến yếu tố nào, nhưng chưa giải thích đầy đủ họ đang cố gắng đạt được điều gì trong một hoàn cảnh cụ thể.

Từ trường hợp Saigon Co.op, JTBD có thể đi thêm một bước. Với nhóm khách hàng coi trọng sự thuận tiện, doanh nghiệp cần tìm hiểu khách hàng đang muốn tiết kiệm thời gian, giảm công sức, đơn giản hóa quyết định hay giải quyết một tình huống mua sắm cụ thể. Đó mới là bước chuyển từ phân nhóm khách hàng sang xác định nhu cầu thúc đẩy quyết định mua.

Một ma trận JTBD hữu ích cần thể hiện rõ mức độ chắc chắn và những điểm còn chưa được kiểm chứng của từng giả thuyết. Với mỗi nhu cầu, đội ngũ có thể ghi lại hoàn cảnh khách hàng, tác nhân kích hoạt, kết quả mong muốn, lợi ích chức năng, khía cạnh cảm xúc hoặc xã hội, giải pháp hiện tại, các lựa chọn thay thế, bốn động lực, bằng chứng và câu hỏi nghiên cứu tiếp theo. Cấu trúc này giúp doanh nghiệp không nhầm một chân dung khách hàng được viết tốt với bằng chứng cho thấy nhu cầu đó thực sự tồn tại.

Logic tương tự áp dụng với giả thuyết về tối ưu thời gian và công sức trong đời sống hằng ngày. Nếu khách hàng nói rằng họ muốn sự tiện lợi, doanh nghiệp cần xác định “tiện lợi” nghĩa là gì trong hoàn cảnh cụ thể. Có thể đó là ít chuyến đi hơn, ít quyết định hơn, giao hàng nhanh hơn, so sánh đơn giản hơn, thanh toán dễ hơn hoặc giảm số người cần phối hợp. Những khác biệt này có thể dẫn đến đề xuất giá trị, sản phẩm, kênh và thông điệp hoàn toàn khác nhau.

Khi đó, ma trận trở thành công cụ ra quyết định, thay vì chỉ là một trang trình bày chiến lược. Lãnh đạo có thể trả lời câu hỏi “Những nhu cầu nào đáng ưu tiên cho tăng trưởng?” bằng một danh sách ngắn các vấn đề có bằng chứng, gắn với hoàn cảnh cụ thể và đủ cơ sở để tiến hành thử nghiệm kinh doanh.

JTBD không yêu cầu doanh nghiệp loại bỏ chân dung khách hàng. Mục tiêu là ngăn chân dung trở thành lời giải thích cuối cùng cho hành vi mua.

Chân dung giúp xác định nên tìm hiểu nhóm nào. JTBD giúp xác định cần tìm hiểu điều gì khi tiếp cận nhóm đó. Sự khác biệt này ngày càng quan trọng khi thị trường Việt Nam đa dạng hơn về thu nhập, nơi sống, cấu trúc hộ gia đình và hoàn cảnh tiêu dùng. Với tầng lớp trung lưu Việt Nam đang mở rộng, mục tiêu trước mắt là xác định ba vấn đề đáng kiểm chứng. An tâm tài chính, giảm thời gian và công sức trong đời sống hằng ngày, cùng nhu cầu thể hiện bản sắc cá nhân một cách kín đáo chỉ là các giả thuyết khởi đầu.

Nghiên cứu cần xác định vấn đề nào xuất hiện lặp lại, hoàn cảnh nào kích hoạt nó, khách hàng đang dùng giải pháp nào và điều gì khiến họ ngần ngại thay đổi. Mục tiêu không phải là xây dựng một thư viện chân dung khách hàng lớn hơn, mà là tạo ra một mô hình ra quyết định rõ ràng hơn. Doanh nghiệp cần biết hoàn cảnh nào tạo ra cơ hội, khách hàng muốn đạt được điều gì, giải pháp hiện tại đã đáp ứng nhu cầu đó đến đâu, điều gì cản trở thay đổi và cần chứng minh điều gì trước khi tiếp tục đầu tư.

Đó là giá trị JTBD mang lại cho Brand-to-Market. Khung này không thay thế định vị, chiến lược thương hiệu, thiết kế sản phẩm hay phân tích kinh doanh. Nó giúp các quyết định đó dựa trên hành vi thực tế, bằng cách kết nối đề xuất của doanh nghiệp với một hoàn cảnh và lựa chọn có thể quan sát.

Không có một vấn đề duy nhất đại diện cho toàn bộ tầng lớp trung lưu Việt Nam. Mục tiêu là thu thập đủ bằng chứng để biết vấn đề nào đáng ưu tiên, giả định nào cần loại bỏ và giải pháp nào xứng đáng được thử nghiệm tiếp. Từ đó, doanh nghiệp có cơ sở vững hơn để quyết định nên phát triển gì, truyền đạt điều gì và kiểm chứng điều gì tiếp theo.